HR-аудит: как проверить процессы

Для того, чтобы начать любой аудит, прежде всего нужно понять, с какой целью он проводится. Зачем его запросили? Это проверка соответствия внутрикорпоративных процессов отраслевым стандартам, диагностика, чтобы выявить проблемные участки, или же существует конкретное затруднение? 

Дело в том, что HR-процессы пронизывают все, что происходит в компании. И если у организации возникли трудности, то крайне редко они оказываются чисто техническими. Как правило, за ними скрываются нерешенные вопросы с людьми: где-то закралась ошибка, не сумели договориться, не были четко очерчены сферы ответственности, не подкреплены полномочия и т.д. Так что первым делом важно провести «дымовой тест» и найти «источник возгорания».

Далее имеет смысл определить текущее положение дел в компании:

• На каком этапе развития она находится?
• Какие цели перед ней стоят?
• Какие сложности она испытывает?
• Как для нее выглядит успех, и что сейчас стоит на пути его достижения?

От ответов на эти вопросы зависит то, какие процессы должны быть запущены на различных уровнях в компании. Ну и, конечно, от глубины ответов на эти вопросы будет зависеть то, насколько качественно пройдет сам аудит.

Если руководитель нацелен на проверку соответствия процессов отраслевым стандартам, то нужно выяснить структуру подчинения (Org Chart) в компании и в HR-отделе в частности:

• Кто разрабатывает стратегические планы и ставит задачи?
• Есть ли отчетность по этим задачам, KPI/OKR?
• Кто отвечает за налаживание процессов, их согласование и, самое главное, следование им?
• Идет ли HR-планирование в ногу с бизнес-планами компании?

Как только запрос бизнеса проясняется, следует проверить, какие процессы существуют в компании, какие метрики измеряются, каким инструкциям и политикам все подчинено. Не лишне будет опросить и сам HR-отдел, задав им те же вопросы, что и руководителю компании. Это поможет понять, насколько совпадает их видение. 

И, может статься, еще до того, как смотреть на процессы, нужно посадить за стол переговоров несколько человек и помочь им прийти к единому видению, проговорить ожидания, требования и планы.

Среди ключевых HR-процессов в компании можно выделить: 

• подбор (внутренний и внешний),
• адаптацию, 
• внутренние (построение корпоративной культуры) и внешние коммуникации (HR brand), 
• оценку, обучение и развитие (формирование кадрового резерва), 
• мотивацию (сюда войдет оплата труда, поощрения, карьерный рост) и удержание.

Процессы тесно взаимосвязаны, и каждый из них, как матрешку, можно разложить на составляющие. Для измерения эффективности этих процессов существуют определенные метрики, с оценки которых и должен начаться аудит. Цифры могут сказать больше, нежели слова, и они лишены субъективности.

Считаются чаще всего те метрики, которые важны для бизнеса: текучка кадров, удовлетворенность персонала, рекрутинговые метрики. Так как при подборе персонала фиксируется практически все, то и результаты работы легко оцифровать: статистику (сроки закрытия вакансий, количество вакансий на рекрутера, стоимость найма) и конверсию кандидатов на всех этапах. В то же время можно оцифровать и другие показатели вроде коэффициента карьерного роста. Это приблизит организацию к пониманию того, как работает мотивация, формирование кадрового резерва, а также его удержание и обучение.

Сценарий аудита будет выглядеть так:

1. Прояснение целей аудита с руководством компании,
2. Определение бизнес-целей компании, организационной структуры, целей HR-отдела,
3. Оценка метрик и сбор данных, если необходимо просчитать то, что не считалось ранее,
4. Проверка прописанных процессов, политик и процедур,
5. Сбор обратной связи от сотрудников и линейных руководителей,
6. Подготовка отчетов, SWOT-анализ,
7. Согласование плана изменений и улучшений.

Собрать обратную связь от руководителей и персонала важно для того, чтобы иметь возможность посмотреть на процессы компании изнутри. Это покажет, какие «боли», т.е. незакрытые потребности присутствуют у бизнеса. Именно так можно найти брешь там, где все хорошо прописано в теории, но где не все выполняется на практике.

Что касается чек-листа, то для каждого HR-процесса он будет свой. Впрочем, в нем должны быть определенные пункты:

1. Планы по HR-стратегии и прописанный бюджет,
2. Алгоритм найма со всеми стейкхолдерами и зонами ответственности, списком компетенций, интервью, карьерными возможностями, прописанными профилями кандидатов с четкими сроками по каждому этапу подбора, прописанными скриптами,
3. ATS-система автоматизации рекрутинга,
4. Матрица зарплат по должностям и описанный процесс пересмотра (как часто происходит, регулярно или нет, кто инициатор, что влияет на пересмотр) и других поощрений,
5. Набор компетенций, актуальный для данной компании и каждого подразделения (в идеале разбитый на уровни),
6. Процесс адаптации с разделами: preboarding, onboarding, induction, adaptation,
7. База знаний в каждом подразделении, а также наличие ответственных за ее поддержание в актуальном состоянии,
8. Описанный процесс оценки сотрудников (по какому принципу она происходит, как измеряются результаты), желательно, связанный с индивидуальным планом развития сотрудника,
9. Политика внутреннего и внешнего обучения (в привязке к оценке и индивидуальному плану развития),
10. HRIS-система, где хранятся все данные сотрудников,
11. Внутренние правила распорядка,
12. Правила общения в компании,
13. Описанная штатная структура, описаны должностные инструкции либо профили должностей,
14. Регулярные опросы удовлетворенности.

После того, как все метрики собраны, процессы проверены и найдены недостающие звенья в этой цепи, пора садиться за стол переговоров с руководством. Это время описать то, чего не хватает, предоставить план по улучшениям, при этом расписав, сколько ресурсов необходимо будет затратить на его реализацию и какой ROI от него можно ожидать.

Очень возможно, что каких-то вещей не хватает по определенным причинам, а возврат инвестиций от них не окупит вложения. К примеру, сейчас в отрасли все больше спорят, стоит ли вкладывать ресурсы в обучение персонала, если срок работы сотрудника на IT-компанию в среднем — полтора года (и он уменьшается). При таком периоде работы компания просто не успевает получить возврат инвестиций, сделанных в образовательные программы.

Аудит хорош тем, что он позволяет взглянуть на ситуацию сверху, определить для компании потенциальные риски и распределить приоритеты по их устранению.

Материал написан специально для https://hr-tv.ru/articles/hr-audit-kak-proverit-protsessy.html

Как провести интервью по компетенциям

Для того, чтобы качественно подготовиться к интервью по компетенциям, необходимо определить, какие из них являются ключевыми для конкретной компании, команды и даже должности. Сделать это можно двумя способами — поговорив с руководителем и опросив сотрудников, которые справляются лучше всех. О подробностях расскажу ниже.

Вариант первый — интервью с руководителем. Этот человек знает, кто из сотрудников лучше всего справляется со своей работой, и способен привести примеры успешного выполнения поставленных задач. Вариант второй — интервью с сотрудниками, которые образцово выполняют свою работу. Они могут поделиться опытом и дать дельный совет.

Для успешного проведения такого интервью, нужно четко понимать, что такое компетенция:

• компетенция — это базовое качество личности. Не просто знание или навык, а знание или навык, смешанные с мотивами человека и его ценностями.
• компетенции — это варианты поведения людей в различных ситуациях в течение длительного периода времени. Иными словами, то, как специалист проявил себя в работе один или несколько раз, еще не является его компетенцией. Реакцию и действия человека нужно закрепить на уровне инстинктов, что требует практики.

Какими же бывают компетенции? В основе каждой из них лежат определенные поведенческие индикаторы, в соответствии с которыми исследователи выделяют следующие кластеры:

1. Достижение и действие (например, сюда входит ориентация на результат, инициатива, поиск информации).
2. Помощь и обслуживание других (клиентоориентированность, эмпатия).
3. Воздействие и оказание влияния (стратегическое влияние, построение отношений).
4. Менеджерские компетенции (развитие других, директивность, командная работа).
5. Когнитивные компетенции (аналитическое мышление).
6. Личная эффективность (самоконтроль, уверенность в себе, гибкость).

Для того, чтобы корректно оценить владение этими компетенциями на собеседовании, вопросы, как правило, строятся вокруг прошлого опыта кандидата. Интервьюер просит привести пример ситуации, в которой кандидат проявил ту или иную компетенцию. Например, если вы хотите проверить нацеленность соискателя на результат, попросите его описать проект, во время которого он столкнулся со сложностями в достижении цели, и рассказать, как он их преодолел. Другой вариант: спросите о ситуации, в которой изначально поставленная цель не была достигнута, и почему это произошло. Если же вы хотите оценить креативность специалиста, поднимите тему мозговых штурмов: участвовал ли ваш кандидат в подобных собраниях? Какой была его лучшая идея?

Для максимальной уверенности в наличии у человека какой-либо компетенции, необходимо задать по 2-3 вопроса о каждой из них. Кандидат должен привести несколько примеров, что подтвердит его устойчивый опыт.

Вопросы в интервью по компетенциям строятся по модели STAR:

• Situation — описание ситуации из опыта кандидата;
• Task — описание задач и роли соискателя в этой ситуации;
• Action — предпринятые действия для решения задачи действия;
• Results — достигнутые результаты.

Эта модель хороша тем, что интервьюер получает примеры реального опыта сотрудника. Чем детальнее продуман вопрос, тем сложнее сходу придумать на него ответ. Это сводит к минимуму возможность обмануть интервьюера. К примеру, чтобы оценить навыки тайм-менеджмента, а именно планирования, кандидата можно попросить привести примеры, которые иллюстрируют его способность разработать и реализовать план для новых проектов, а также изменить курс, если этот план не сработал. Ответ на такой вопрос требует времени.

Вопросы, ориентированные не только на успешный, но и на негативный опыт кандидата, предоставят наиболее полное представление о том, хорошо ли он владеет теми или иными компетенциями. Как правило, такие вопросы задаются по методу PARLA:

• Problem — рассказ о проблеме из опыта кандидата;
• Action — описание предпринятых шагов для решения проблемы;
• Results — достигнутыерезультаты;
• Learned — сделанныевыводы;
• Applied — пример применения полученного опыта.

Здесь важно понять, умеет ли кандидат извлекать положительный опыт из своих неудач, чтобы в дальнейшем применять полученные знания в работе. Так, например, нередко из-за отсутствия времени сотрудники не проверяют должным образом все детали проделанной работы. Случалось ли подобное с кандидатом? Какие ошибки он допустил? Как он их обнаружил и что предпринял?

Еще одно преимущество интервью по компетенциям состоит в том, что интервьюер получает только фактическую информацию о кандидате. Ему не нужно интерпретировать ее, не нужно делать выводы или предположения. Проводя интервью по компетенциям, человек  застрахован от собственной субъективности — ловушек влияния своей личности, взглядов и убеждений, а также симпатий и антипатий по поводу кандидата. Кроме этого, в ходе такого интервью мы получаем информацию о мотивации и ценностях сотрудника. Рассказывая о том, как он решил определенные задачи в прошлом, кандидат делится с нами полезной информацией о себе.

Явным преимуществом интервью по компетенциям является и то, что с его помощью можно прогнозировать успешность кандидата в компании. История сотрудника о том, как он налаживал контакт с коллегой с непростым характером на прошлой работе, станет отличной иллюстрацией его умения влиться в команду. Вариантов разрешения конфликтов может быть несколько. Кандидат мог подружиться с коллегой самостоятельно, привлечь для помощи кого-то еще или предотвратить открытую конфронтацию, договорившись о чисто деловых отношениях. В зависимости от того, какие подходы приветствует работодатель, ему будет проще понять, подходит ли человек на должность после таких ответов.

Итак, для того, чтобы подготовиться к интервью по компетенциям, вам нужно:

1. Знать модели успеха в конкретной компании, команде или на конкретной должности;
2. Определить набор компетенций по вакансии;
3. Разработать несколько вопросов для каждой из компетенций. Один из них должен быть негативным.

Полноценное интервью по компетенциям может продлится около часа, при этом оно не отменяет необходимости задавать кандидату и другие виды вопросов. Интервьюеру же нужно попрактиковаться, чтобы грамотно вести беседу и уметь довести выяснение каждой ситуации до конца.

Источник - https://hr-tv.ru/articles/kak-provesti-intervju-po-kompetentsijam.html (материал подготовлен специально для этого ресурса)