Соцпакет: экономия на зарплате или способ удержания сотрудника

Долгое время компании спорят на тему того, стоит ли тратить ресурсы (деньги и время организации) на создание качественного социального пакета и что должно в него входить? Однозначный ответ на этот вопрос дать сложно. С одной стороны, лидеры рынка все больше вкладываются в него, с другой стороны считается, что социальный пакет для компании — это лишь возможность сэкономить на зарплате.

И правда, с определенным уровнем заработной платы специалист может себе позволить все то же, что предоставляет ему социальный пакет. Так ли это? Давайте разберемся.

В некоторых странах действует такая система налогообложения, что компании проще предоставить сотруднику некоторые бонусы в виде социального пакета, нежели выплатить эквивалент напрямую. В таком случае обращают внимание на самые актуальные вещи для региона, компании или социальной группы: аренда парковочных мест для сотрудников, организация питания и прочее. Выбор того, что войдет в социальный пакет, зависит от страны и законодательства: где-то актуально оплачивать сотрудникам медицинскую страховку, а где-то это предоставляется государством, и платная страховка дает немного преимуществ.

В ряде компаний социальный пакет строится в поддержку существующей там корпоративной культуры. Один из ярких примеров — компания Google, которая строит свою культуру схожей с культурой студенческого кампуса университета Стэнфорд. Отсюда столько мест для совместного времяпрепровождения: столовые, площадки для спорта, а также организованный быт. Существует мнение, что можно увеличить время, которое сотрудники проводят на работе, качественно организовав решение бытовых вопросов.

Часть компаний умело использует социальный пакет, чтобы удерживать сотрудников, например, фокусируя заботу на детях, если они есть у большинства работников компании. Можно заработать большую благодарность и лояльность сотрудников, например, предоставив бесплатную страховку для детей, путевки в летние лагеря, кружки и так далее. В тех случаях, когда зарплата не очень большая, а социальные выгоды хорошие, это будет весомым аргументом. И даже если на зарплату сотрудник может позволить себе все, что хочет, иногда соцпакет создает такую зону комфорта, которую просто не хочется покидать.

В современном мире социальный пакет — это также возможность для компании реализовать определенную бизнес-стратегию. Так японская e-commerce-компания Rakuten заботится о разнообразии в составе своих сотрудников, поэтому поддерживает наиболее уязвимые социальные группы, например, людей с ограниченными возможностями, конструируя свои офисы и рабочие места доступными и удобными для них. В офисах компании также есть комнаты для кормления и пеленания детей для молодых мам, работают детские группы, где можно оставить ребенка под присмотром воспитателя, пока родители работают.

Социальным пакетом можно также увеличить взаимодействие сотрудников между собой, организуя спортивные секции, обучающие курсы или курсы по интересам. Так  Facebook оплачивает досуг, если есть подтверждение, что на него собралось несколько сотрудников из разных подразделений.

Порой социальный пакет — это откровенная реклама компании на рынке труда и способ заставить общественность говорить о себе, поднимая тем самым и престиж самих сотрудников этой организации. В пользу этого могут сыграть масштабные корпоративные вечеринки со звездами мирового масштаба, бюджет на путешествия, отсутствие ограничений на отпуск и прочее.

Таким образом, получается, что социальный пакет одновременно может стать и заботой о сотрудниках, и важной составляющей корпоративной культуры, если продуман грамотно.

*Статья написана для ресурса HR-TV.ru

HR-аудит: как проверить процессы

Для того, чтобы начать любой аудит, прежде всего нужно понять, с какой целью он проводится. Зачем его запросили? Это проверка соответствия внутрикорпоративных процессов отраслевым стандартам, диагностика, чтобы выявить проблемные участки, или же существует конкретное затруднение? 

Дело в том, что HR-процессы пронизывают все, что происходит в компании. И если у организации возникли трудности, то крайне редко они оказываются чисто техническими. Как правило, за ними скрываются нерешенные вопросы с людьми: где-то закралась ошибка, не сумели договориться, не были четко очерчены сферы ответственности, не подкреплены полномочия и т.д. Так что первым делом важно провести «дымовой тест» и найти «источник возгорания».

Далее имеет смысл определить текущее положение дел в компании:

• На каком этапе развития она находится?
• Какие цели перед ней стоят?
• Какие сложности она испытывает?
• Как для нее выглядит успех, и что сейчас стоит на пути его достижения?

От ответов на эти вопросы зависит то, какие процессы должны быть запущены на различных уровнях в компании. Ну и, конечно, от глубины ответов на эти вопросы будет зависеть то, насколько качественно пройдет сам аудит.

Если руководитель нацелен на проверку соответствия процессов отраслевым стандартам, то нужно выяснить структуру подчинения (Org Chart) в компании и в HR-отделе в частности:

• Кто разрабатывает стратегические планы и ставит задачи?
• Есть ли отчетность по этим задачам, KPI/OKR?
• Кто отвечает за налаживание процессов, их согласование и, самое главное, следование им?
• Идет ли HR-планирование в ногу с бизнес-планами компании?

Как только запрос бизнеса проясняется, следует проверить, какие процессы существуют в компании, какие метрики измеряются, каким инструкциям и политикам все подчинено. Не лишне будет опросить и сам HR-отдел, задав им те же вопросы, что и руководителю компании. Это поможет понять, насколько совпадает их видение. 

И, может статься, еще до того, как смотреть на процессы, нужно посадить за стол переговоров несколько человек и помочь им прийти к единому видению, проговорить ожидания, требования и планы.

Среди ключевых HR-процессов в компании можно выделить: 

• подбор (внутренний и внешний),
• адаптацию, 
• внутренние (построение корпоративной культуры) и внешние коммуникации (HR brand), 
• оценку, обучение и развитие (формирование кадрового резерва), 
• мотивацию (сюда войдет оплата труда, поощрения, карьерный рост) и удержание.

Процессы тесно взаимосвязаны, и каждый из них, как матрешку, можно разложить на составляющие. Для измерения эффективности этих процессов существуют определенные метрики, с оценки которых и должен начаться аудит. Цифры могут сказать больше, нежели слова, и они лишены субъективности.

Считаются чаще всего те метрики, которые важны для бизнеса: текучка кадров, удовлетворенность персонала, рекрутинговые метрики. Так как при подборе персонала фиксируется практически все, то и результаты работы легко оцифровать: статистику (сроки закрытия вакансий, количество вакансий на рекрутера, стоимость найма) и конверсию кандидатов на всех этапах. В то же время можно оцифровать и другие показатели вроде коэффициента карьерного роста. Это приблизит организацию к пониманию того, как работает мотивация, формирование кадрового резерва, а также его удержание и обучение.

Сценарий аудита будет выглядеть так:

1. Прояснение целей аудита с руководством компании,
2. Определение бизнес-целей компании, организационной структуры, целей HR-отдела,
3. Оценка метрик и сбор данных, если необходимо просчитать то, что не считалось ранее,
4. Проверка прописанных процессов, политик и процедур,
5. Сбор обратной связи от сотрудников и линейных руководителей,
6. Подготовка отчетов, SWOT-анализ,
7. Согласование плана изменений и улучшений.

Собрать обратную связь от руководителей и персонала важно для того, чтобы иметь возможность посмотреть на процессы компании изнутри. Это покажет, какие «боли», т.е. незакрытые потребности присутствуют у бизнеса. Именно так можно найти брешь там, где все хорошо прописано в теории, но где не все выполняется на практике.

Что касается чек-листа, то для каждого HR-процесса он будет свой. Впрочем, в нем должны быть определенные пункты:

1. Планы по HR-стратегии и прописанный бюджет,
2. Алгоритм найма со всеми стейкхолдерами и зонами ответственности, списком компетенций, интервью, карьерными возможностями, прописанными профилями кандидатов с четкими сроками по каждому этапу подбора, прописанными скриптами,
3. ATS-система автоматизации рекрутинга,
4. Матрица зарплат по должностям и описанный процесс пересмотра (как часто происходит, регулярно или нет, кто инициатор, что влияет на пересмотр) и других поощрений,
5. Набор компетенций, актуальный для данной компании и каждого подразделения (в идеале разбитый на уровни),
6. Процесс адаптации с разделами: preboarding, onboarding, induction, adaptation,
7. База знаний в каждом подразделении, а также наличие ответственных за ее поддержание в актуальном состоянии,
8. Описанный процесс оценки сотрудников (по какому принципу она происходит, как измеряются результаты), желательно, связанный с индивидуальным планом развития сотрудника,
9. Политика внутреннего и внешнего обучения (в привязке к оценке и индивидуальному плану развития),
10. HRIS-система, где хранятся все данные сотрудников,
11. Внутренние правила распорядка,
12. Правила общения в компании,
13. Описанная штатная структура, описаны должностные инструкции либо профили должностей,
14. Регулярные опросы удовлетворенности.

После того, как все метрики собраны, процессы проверены и найдены недостающие звенья в этой цепи, пора садиться за стол переговоров с руководством. Это время описать то, чего не хватает, предоставить план по улучшениям, при этом расписав, сколько ресурсов необходимо будет затратить на его реализацию и какой ROI от него можно ожидать.

Очень возможно, что каких-то вещей не хватает по определенным причинам, а возврат инвестиций от них не окупит вложения. К примеру, сейчас в отрасли все больше спорят, стоит ли вкладывать ресурсы в обучение персонала, если срок работы сотрудника на IT-компанию в среднем — полтора года (и он уменьшается). При таком периоде работы компания просто не успевает получить возврат инвестиций, сделанных в образовательные программы.

Аудит хорош тем, что он позволяет взглянуть на ситуацию сверху, определить для компании потенциальные риски и распределить приоритеты по их устранению.

Материал написан специально для https://hr-tv.ru/articles/hr-audit-kak-proverit-protsessy.html

Как провести интервью по компетенциям

Для того, чтобы качественно подготовиться к интервью по компетенциям, необходимо определить, какие из них являются ключевыми для конкретной компании, команды и даже должности. Сделать это можно двумя способами — поговорив с руководителем и опросив сотрудников, которые справляются лучше всех. О подробностях расскажу ниже.

Вариант первый — интервью с руководителем. Этот человек знает, кто из сотрудников лучше всего справляется со своей работой, и способен привести примеры успешного выполнения поставленных задач. Вариант второй — интервью с сотрудниками, которые образцово выполняют свою работу. Они могут поделиться опытом и дать дельный совет.

Для успешного проведения такого интервью, нужно четко понимать, что такое компетенция:

• компетенция — это базовое качество личности. Не просто знание или навык, а знание или навык, смешанные с мотивами человека и его ценностями.
• компетенции — это варианты поведения людей в различных ситуациях в течение длительного периода времени. Иными словами, то, как специалист проявил себя в работе один или несколько раз, еще не является его компетенцией. Реакцию и действия человека нужно закрепить на уровне инстинктов, что требует практики.

Какими же бывают компетенции? В основе каждой из них лежат определенные поведенческие индикаторы, в соответствии с которыми исследователи выделяют следующие кластеры:

1. Достижение и действие (например, сюда входит ориентация на результат, инициатива, поиск информации).
2. Помощь и обслуживание других (клиентоориентированность, эмпатия).
3. Воздействие и оказание влияния (стратегическое влияние, построение отношений).
4. Менеджерские компетенции (развитие других, директивность, командная работа).
5. Когнитивные компетенции (аналитическое мышление).
6. Личная эффективность (самоконтроль, уверенность в себе, гибкость).

Для того, чтобы корректно оценить владение этими компетенциями на собеседовании, вопросы, как правило, строятся вокруг прошлого опыта кандидата. Интервьюер просит привести пример ситуации, в которой кандидат проявил ту или иную компетенцию. Например, если вы хотите проверить нацеленность соискателя на результат, попросите его описать проект, во время которого он столкнулся со сложностями в достижении цели, и рассказать, как он их преодолел. Другой вариант: спросите о ситуации, в которой изначально поставленная цель не была достигнута, и почему это произошло. Если же вы хотите оценить креативность специалиста, поднимите тему мозговых штурмов: участвовал ли ваш кандидат в подобных собраниях? Какой была его лучшая идея?

Для максимальной уверенности в наличии у человека какой-либо компетенции, необходимо задать по 2-3 вопроса о каждой из них. Кандидат должен привести несколько примеров, что подтвердит его устойчивый опыт.

Вопросы в интервью по компетенциям строятся по модели STAR:

• Situation — описание ситуации из опыта кандидата;
• Task — описание задач и роли соискателя в этой ситуации;
• Action — предпринятые действия для решения задачи действия;
• Results — достигнутые результаты.

Эта модель хороша тем, что интервьюер получает примеры реального опыта сотрудника. Чем детальнее продуман вопрос, тем сложнее сходу придумать на него ответ. Это сводит к минимуму возможность обмануть интервьюера. К примеру, чтобы оценить навыки тайм-менеджмента, а именно планирования, кандидата можно попросить привести примеры, которые иллюстрируют его способность разработать и реализовать план для новых проектов, а также изменить курс, если этот план не сработал. Ответ на такой вопрос требует времени.

Вопросы, ориентированные не только на успешный, но и на негативный опыт кандидата, предоставят наиболее полное представление о том, хорошо ли он владеет теми или иными компетенциями. Как правило, такие вопросы задаются по методу PARLA:

• Problem — рассказ о проблеме из опыта кандидата;
• Action — описание предпринятых шагов для решения проблемы;
• Results — достигнутыерезультаты;
• Learned — сделанныевыводы;
• Applied — пример применения полученного опыта.

Здесь важно понять, умеет ли кандидат извлекать положительный опыт из своих неудач, чтобы в дальнейшем применять полученные знания в работе. Так, например, нередко из-за отсутствия времени сотрудники не проверяют должным образом все детали проделанной работы. Случалось ли подобное с кандидатом? Какие ошибки он допустил? Как он их обнаружил и что предпринял?

Еще одно преимущество интервью по компетенциям состоит в том, что интервьюер получает только фактическую информацию о кандидате. Ему не нужно интерпретировать ее, не нужно делать выводы или предположения. Проводя интервью по компетенциям, человек  застрахован от собственной субъективности — ловушек влияния своей личности, взглядов и убеждений, а также симпатий и антипатий по поводу кандидата. Кроме этого, в ходе такого интервью мы получаем информацию о мотивации и ценностях сотрудника. Рассказывая о том, как он решил определенные задачи в прошлом, кандидат делится с нами полезной информацией о себе.

Явным преимуществом интервью по компетенциям является и то, что с его помощью можно прогнозировать успешность кандидата в компании. История сотрудника о том, как он налаживал контакт с коллегой с непростым характером на прошлой работе, станет отличной иллюстрацией его умения влиться в команду. Вариантов разрешения конфликтов может быть несколько. Кандидат мог подружиться с коллегой самостоятельно, привлечь для помощи кого-то еще или предотвратить открытую конфронтацию, договорившись о чисто деловых отношениях. В зависимости от того, какие подходы приветствует работодатель, ему будет проще понять, подходит ли человек на должность после таких ответов.

Итак, для того, чтобы подготовиться к интервью по компетенциям, вам нужно:

1. Знать модели успеха в конкретной компании, команде или на конкретной должности;
2. Определить набор компетенций по вакансии;
3. Разработать несколько вопросов для каждой из компетенций. Один из них должен быть негативным.

Полноценное интервью по компетенциям может продлится около часа, при этом оно не отменяет необходимости задавать кандидату и другие виды вопросов. Интервьюеру же нужно попрактиковаться, чтобы грамотно вести беседу и уметь довести выяснение каждой ситуации до конца.

Источник - https://hr-tv.ru/articles/kak-provesti-intervju-po-kompetentsijam.html (материал подготовлен специально для этого ресурса)

Что такое «ловушка компетентности» и как ее обойти

«Ловушка компетентности» — это тот самый случай, когда достигнутый значимый профессиональный уровень начинает превращаться в памятник самому себе и активно вредить дальнейшему развитию. Как отследить момент попадания в ловушку и что с этим делать, я расскажу дальше. Компетентность каждого человека, который чему-либо учится, развивается по классическому циклу. Он состоит из четырех этапов:

На первом этапе, который называется «неосознанная некомпетентность», начинающий специалист из-за отсутствия знаний не понимает, куда ему двигаться для профессионального роста. 

Как только человек сталкивается с новыми вызовами и задачами, он перемещается на вторую ступень — «осознанная некомпетентность», оценив, сколь многому еще предстоит научиться. Здесь сотрудник активно набирается опыта и через 10 000 часов профессионального развития, по мнению канадского социолога Малкольма Гладуэлла, становится квалифицированным специалистом.

После этого он попадает в фазу осознанной компетентности. Это третья фаза цикла. Для этой фазы характерна уверенность профессионала в себе, своих знаниях и навыках. Убежденность подкрепляется имеющимся опытом и скоростью решения поставленных задач. Такие сотрудники автономны и решительны. Они знают себе цену, их любят и уважают окружающие. Казалось бы, что в этом плохого? Ведь каждый работодатель будет счастлив иметь в своих рядах высококомпетентного, самостоятельного и уверенного сотрудника. 

Однако именно тут возникает опасность оказаться в так называемой «ловушке компетентности». У нее есть несколько разновидностей: 

1. Профессионал в своих решениях предпочитает полагаться на собственный опыт и знания, ведь раньше они его не подводили. Вместе с тем, это может означать, что он отказывается экспериментировать с новыми подходами, рисковать и выходить за рамки привычного. Кроме того, со временем специалист теряет способность адаптироваться. 

2. Сотрудник перестает учиться, потому что ему все реже попадается что-то действительно новое и интересное из его области компетенций. Сама необходимость обучения со временем тоже снижается, так как специалисту предпочитают поручать однотипные задачи. 

3. Компетентный в каком-то вопросе или определенной области работник начинает избегать задач, в которых у него меньше опыта и которые даются сложнее, так как в работе над ними он чувствует себя неуверенно. Такие задачи кажутся ему потерей времени, а потому он берется за них крайне неохотно. 

4. Окрыленный собственными успехами специалист постепенно обретает иллюзию, что порученные ему задачи — самые ценные и важные из всех имеющихся в коллективе, поэтому он может пренебрегать приоритетами остальных коллег. 

5. Высококомпетентный специалист начинает скучать. Несмотря на то, что любой из нас получает удовольствие от успешно решенных задач, все же необходимо, чтобы каждый раз это был определенный вызов нашим знаниям и опыту. Лишь в этом случае человек может войти в состояние «потока», описанное американским психологом Михайем Чиксентмихайи как «оптимальное переживание». 

6. С описанными выше сложностями может столкнуться не сам работник, а компания в целом, если она вовремя не предпримет необходимые шаги. Например, если поручать профессионалу задачи исключительно из сферы его компетенций, то он будет успешно с ними справляться. И когда-нибудь такой сотрудник рискует превратиться в «башню знаний» (описана в книге «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят» Шеридан Ричард). То есть в специалиста с уникальным, огромным опытом, потеря которого нанесет колоссальный урон компании. Со временем такого человека все труднее заменить, а значит, и ему самому все сложнее будет уйти в отпуск или на больничный. 

Как же избежать «ловушки компетентности» специалисту, который уже ощущает уверенность в своих силах, а также компании, которая его вырастила? 

Не хочу показаться банальной, советуя «выйти из зоны комфорта», но похоже, что это единственная возможность. Когда вы достигли высокого уровня профессионализма в каком-то вопросе, нужно искать пути дальнейшего развития: 

• брать на себя новые задачи, 
• развиваться в смежных областях, 
• сменить специфику проекта или даже компании. 

На первый взгляд, такая рекомендация может показаться абсурдной (зачем что-то менять, если все хорошо?), но на самом деле решение разнообразных и более сложных задач приносит человеку большее удовольствие и способствует ментальному здоровью и удовлетворенности жизнью. 

Компания, которая вырастила высококомпетентных специалистов, может создать программу менторства для новичков, чтобы те «впитывали» накопленные другими знания. Это позволит избежать так называемого «фактора автобуса» — сосредоточения информации только у некоторых участников проекта. 

Кроме того, важно обеспечить специалисту постоянный профессиональный рост со сменой и усложнением задач. Рост может быть как горизонтальным (внутри профессии — через изучение новых областей, доменов, проектов, технологий), так и вертикальным (путем повышения в должности и перехода в управленческое звено). 

При горизонтальным развитии специалист постепенно переходит к четвертому этапу — «неосознанной компетентности», которую можно охарактеризовать словами Сократа: «Я знаю, что ничего не знаю, но другие не знают и этого». 

В этой фазе специалиста ожидают давно забытые ощущения новизны от выполняемой работы, освоение новых знаний, а также возможность посмотреть на свою профессию и роль в компании под другим углом. Компания же приобретает в его лице лояльного, заинтересованного и продуктивного сотрудника.

Источник - https://hr-tv.ru/articles/chto-takoe-lovushka-kompetentnosti-i-kak-ee-obojti.html (изначально материал готовился для этого портала)

Мотивация vs Повышение эффективности

Так больше не может продолжаться! Давайте наконец разведем понятия по углам и отделим наконец понятие мотивации от понятия повышения эффективности. Это прямо какое-то кощунство — называть эти понятия одним словом и все время смешивать. Это путаница уже породила множество неразберихи в сфере, где специалисты, работающие над повышением эффективности, апеллируют к мотивации и разбиваются о дилемму “как внешними средствами повлиять на внутреннее содержание” или “как вам сделать за человека то, что он в состоянии сделать только сам”?

Психологи и психотерапевты, кажется, уже разобрались с подобным и удачно пошутили:

“Сколько психологов надо чтобы поменять лампочку?

• Ни одного. Лампочка поменяется сама, когда будет к этому готова.
• Только один, но лампочка действительно должна хотеть меняться”.

Давайте сначала. Призрачную надежду о мотивации подарил нам выдающийся американский психолог Абрахам Маслоу. Стоп-стоп, минуточку. Говорил ли Маслоу что-то о мотивации работников и эффективности их труда? Нет, что-то не припомню. Он выдал прекраснейшую, чудеснейшую теорию о том, что цель жизни человека — это реализовать весь заложенный в нем потенциал, ну, и примерно треть книги он отвел под описание того, какие потребности нами движут и как они возникают, отсюда появилась всем известная иерархия, которую, к слову, сам Маслоу жесткой не называл.

Теория Маслоу очень гуманистична, он говорит, например, такие вещи:

“Можно предположить, что при прочих равных условиях счастливый, уверенный в себе, спокойный, здоровый ученый (художник, машинист, директор) окажется лучшим ученым (художником, машинистом, директором), чем его несчастливый, неуверенный, тревожный, нездоровый коллега”.

“Человечность как принадлежность к человечеству должна определяться не только в терминах бытия, но и в терминах становления. Мало родиться человеком, нужно стать им. В этом смысле младенец — не более чем возможный человек, ему еще предстоит дорасти до человечности, и в этом ему должны помочь семья, общество и культура”.

“Человек обязан быть тем, кем он может быть”.

Согласитесь, эти слова не похожи на слова того, кто смотрел на человека только как на максимально эффективно орудующего сотрудника.

Но экономика есть экономика, и руководители со времен Форда понимали, что можно сделать что-то такое, чтобы люди работали эффективнее. И тут господа Макклелланд, Альдерфер, Герцберг, Портер-Лоулер и Макгрегор как на подбор предлагают нам несколько теорий, как этого достичь. Вот почему, обучая управлению персоналом, часто все начинают с Маслоу, но не знают, как его применить, и выбирают что-то из теорий авторов, обозначенных выше. Авторов, которые вместе с теориями подарили нам заблуждение, что повышение эффективности можно называть мотивацией, а сотрудников — мотивировать.

Я думаю, повышение эффективности на работе нельзя называть мотивацией по трем причинам:

Причина 1. Это масштаб целей. В философском смысле мотивация — это то, что движет нас на пути к тому, чтобы стать человеком с большой буквы, а с точки зрения прикладной — это выполнение плана и KPI. Только мне понятия кажутся не сопоставимыми?

Причина 2. Объект и субъект. Мотивация в философском смысле — это про то, когда мы сами являемся и тем и другим. Это как в шутке про физика “Физик, изучающий атомы, — это всего лишь кучка атомов, которая изучает саму себя”. В понятии трудовой мотивации человек — это объект, на который воздействует субъект, с целью получить эффект для третьего объекта, которым является бизнес. Надеюсь, разница улавливается.

Причина 3. И на мой взгляд самая главная — это природа возникновения мотивов. В философском смысле наши мотивы — это наши ценности. Т.е. результат нашего опыта, решений, размышлений. И эти ценности определяют этапы нашего личностного роста.

Махатма Ганди

Нельсон Мандєла

Все внешнее, что побуждает нас к каким-то действиям или какому-то характеру действий, называется стимулом. Поэтому само слово “мотивировать” в этом контексте кажется мне неправильным, т.к. предполагает, что перед человеком можно повесить условную морковку и “мотивировать” на что-то. Стимулировать? Да. Мотивировать? Не думаю.

Тут как раз хороши примеры с Фордом: он увеличил производительность сотрудников, предоставив им пятидневку вместо шестидневки, которую на законодательном уровне в Америке отменили только двадцатью годами позже. Вот вам пример смелого новаторского менеджерского решения! Думаете, он мотивировал сотрудников тем, что дал им удовлетворение потребности в любви и лишний день провести с семьей? Да просто дал задолбавшимся рабочим заводов полноценно отдохнуть. Вот и повысилась их производительность.

Здесь также стоит расставить все точки над і в этих сбивающих с толку предложениях, сыплющихся со всех углов о том, как “мотивировать” сотрудника. Черт, да мне даже приходило на почту предложение повысить мотивацию сотрудников через их взаимодействие с лошадьми! Люди, HR, руководители, очнитесь и перестаньте “мотивировать” сотрудников. Они уже мотивированы! У каждого из них есть свои цели и ценности, есть то, от чего они кайфуют без всяких стимулов.

Вам нужно только знать все это, и если у вас есть возможность предоставить им то, что им нравится, то сделайте это, а если нет, не надо придумывать пляски с бубнами и “лошадиную” терапию. Вспомните Карла Данкера и его “Задачу со свечой”.

Кстати, тут опять уместно вспомнить старину Маслоу: “человечность — слишком пластичное и хрупкое, легко изменяемое и уничтожаемое явление, что вторжение в процесс дочеловечивания и стремление грубо воздействовать на индивидуальные особенности человека может порождать всевозможные тонкие, почти неуловимые формы патологии”. И что-то мне подсказывает, что мы уже столкнулись с ней. Повальное увлечение желанием “мотивировать” сыграло нам с вами плохую службу в том, что сами люди, т.е. наши сотрудники, перестали заглядывать в себя в поисках ответа на вопрос, что же их по настоящему драйвает, искать, что им нравится. А начали ожидать от руководителей и организаций, что вот они придут в компанию, где им ничего не близко, за толстым рублем, а их там начнут мотивировать и все закрутится.

В общем, мы сами выкопали себе яму, смешав воедино повышение эффективности и мотивацию. И теперь путаемся постоянно. С одной стороны кричат, что если ты профессиональный руководитель — мотивируй, а с другой — что мотивация бывает только внутренней. И как тут выработать план действий?

To be continued…

Бывшие тренды

Этот пост родился на тренинге, который я проходила в Москве полтора месяца назад. По заданию мне нужно было дать комментарии для СМИ на профессиональную тематику, ответив на 2 вопроса. Но мой комментарий потянул на целую статью, и я решила не упускать шанс. :-)

Хотела запостить ответы, приурочив пост к 10 летнему юбилею моей работы HR в IT, который как раз сегодня, 1 апреля. Однако к этому моменту тренды, описанные полтора месяца назад, уже могли стать неактуальными, но что-то мне подсказывает, что произошло наоборот. :-) Именно поэтому я все же решила запостить эти "бывшие тренды", потому что будет любопытно перечитать их, когда вновь станет возможно делать новые прогнозы, и кризисная ситуация станет управляемой.

Прямо сейчас, конечно, страшно что-то говорить, ибо ты неизбежно выглядишь неадекватно в попытках прогнозировать будущее сегодня. Мир никогда не переживал того же, что и сейчас, так синхронно и так масштабно, ни в 2011 году, ни в 2008. Так что сейчас хочется просто замереть и наблюдать за происходящим.

Ну, а то, к чему все шло пару месяцев назад, вы можете прочитать ниже:

1. Как вы считаете, на что больше всего сейчас обращают внимание рекрутеры при собеседовании потенциального сотрудника? Есть ли кардинальные изменения в сфере найма за последние, допустим, 7-10 лет?

По моему мнению, сейчас рекрутеры на собеседовании больше всего обращают внимание на профессиональные компетенции и потенциал кандидата.

Говоря о профессиональных компетенциях, я имею в виду ориентацию на достижение, инициативу, межличностное понимание, командную работу и сотрудничество, обучаемость. Оценить это можно, попросив кандидата привести примеры поведения в определенных ситуациях из прошлого опыта. Т.е. здесь действует правило “ничего лучше не предсказывает будущие действия, как действия в прошлом”.

Потенциал кандидата можно оценить, если расспросить о его развитии за последний год или два. Что он расценивает как развитие? По чьей инициативе оно происходило? Какие пути выбирает кандидат? Какие из них на его взгляд наиболее эффективны?

Если говорить об изменениях в сфере найма за последние 7-10 лет, то это я могу оценить, исходя из собственного опыта, т.к. пришла в профессию как раз 10 лет назад.

Сегодня я наблюдаю все больший рост роли репутации в найме, причем это работает в две стороны: и в сторону кандидата, и в сторону компании. Это точно связано с развитием интернета, социальных сетей: мы все сейчас оставляем цифровой след, который просто отследить и от которого сложно избавиться. Хотим мы этого или нет, но все, сказанное или сделанное нами, будет “использовано против нас в суде” интернет-сообщества. Поэтому как никогда важно совершать обдуманные поступки, не бросать слов на ветер и вести себя ответственно.
Мир тесен, сейчас работает теория уже не 6 рукопожатий, а даже 4. Так что, как пел Виктор Цой “следи за собой, будь осторожен”. :-)

Еще одно важное изменение, которое мы наблюдаем последние 7-10 лет - это сокращение срока работы на компанию. Компаний, особенно в сфере высоких технологий, становится все больше, рынок труда все теснее. Это приводит к частой смене компаний. Частные причины могут быть разные: на каком-то этапе карьеры частая смена работы приводит к быстрому росту заработной платы; также часто меняют работу специалисты, квалификация которых не соответствует профилю должности, на которую они претендуют; мода на те или иные технологии стремительно меняется, как и мода на проекты или специфику компаний.

Можно говорить также о том, что сокращающийся срок работы на компанию приводит к необходимости для работодателя пересмотреть свое EVP (ценностное предложение работодателя). Если раньше важной его частью была перспектива карьерного роста внутри компании, то сейчас фокус смещается в сторону ценности работы на определенную компанию в канве общего, целостного карьерного развития специалиста и его резюме или портфолио. Таким образом, сейчас престиж работы на компанию Х на протяжении пары лет становится важнее карьерного роста в компании Y на протяжении 10-20 лет. Опять же, если конечная цель - это карьера в кампании с мировым именем.

Дигитализация. Безусловно, цифровой век наступил не вчера, и 10 лет назад мы не нанимали по объявлениям в газете (хотя…) и не получали резюме по почте или по факсу. В 2010 году, как и сегодня, мы искали специалистов в профессиональных и личных социальных сетях и вели базы кандидатов в цифровых АТС. Но масштабы использования высоких технологий в 2020 выглядят совсем другими:

• наши АТС сейчас синхронизируются с почтой, гугл календарем, они парсят резюме напрямую из социальных сетей, они работают по принципу канбан доски, в них уже загружены шаблоны писем кандидатов;
• уже существует несколько сервисов по проведению онлайн интервью, записи и анализа (!) видео-интервью;
• есть возможность делать тесты на кодирование онлайн.

В общем, сегодня наниматель, рекрутер и работник вообще в принципе могут не встречаться лично. :-)

Ну, и последнее значимое изменений за последние 10 лет - это подход к образованию. Этот пункт неразрывно связан с предыдущим, и сказать я хочу, что онлайн обучение и онлайн стажировки, тестирование, сертификации получили очень широкое распространение, убедили в своей состоятельности и продолжают наращивать обороты.

2. Какие тренды в области HR вы можете выделить на ближайшие пару лет?

Скажу сразу, что мир меняется так стремительно, что о трендах говорить немного страшновато, но я бы осмелилась выделить следующие:

• растущую скорость взаимодействия между рекрутером, HR и кандидатом и сотрудником;
• тенденцию к гибким подходам, и к remote работе как самому очевидному из них;
• внимание к well being сотрудников, к их психическому состоянию и mental health;
• глобализация как следствие развития онлайн коммуникаций, и тенденции к удаленной работе;
• качественное изменение EVP.

Массовая истерия или потребность в безопасности?

Думаю, многие согласятся, что мир сейчас находится в уникальной ситуации:

• наступление мирового экономического кризиса (ссылка 1, ссылка 2)
• падение биржи Nasdaq, сравнимое с 2011 годом (ссылка)
• падение цен на нефть до уровня 2003 года (ссылка)
• первая пандемия за 100 лет (ссылка 1, ссылка 2)
• сокращение эффективности и банкротство компаний (ссылка 1, ссылка 2)

В такой ситуации любой разумный человек будет испытывать кризис ценностей и регресс мотивации. В обстоятельствах, где много неизвестных, уникальных для всех жителей земли и грозящих непредсказуемыми последствиями, самой актуальной потребностью у каждого становится потребность в безопасности, остальные постепенно уходят на второй план.

Давайте теперь пройдемся по пунктам, в каком поведении проявляется потребность в безопасности:

• желание упорядочить жизнь, тяга к постоянству, отсюда стремление придерживаться своих обычных правил, распорядка дня, рутинных дел. Даже если это идет в разрез с рекомендациями некоторых компаний или государств, я сейчас говорю о карантине. И то, что некоторые не соблюдают его, ходят работать в офис, заниматься спортом в свой зал, обедать в любимый ресторан. Такое поведение - не просто отсутствие социальной ответственности, это, как бы парадоксально ни прозвучало, проявление стремления к безопасности. Обычный график успокаивает. Он как бы говорит нам “ничего же не случилось”. А если мы его изменим, то неизбежно вместе с переменами придёт и признание угрозы.
• склонность проявлять больше доверия знакомым и привычным вещам, тяготение к консервативному поведению, стремление к религии и в принципе к объяснению своего места во вселенной. Думаю, возрастёт внимание к религии и посещаемость духовных мероприятий. Интересно, начнут ли в нашем регионе транслировать проповеди онлайн? Вести стримы из храмов?
• некоторые взрослые невротики, эмоционально обессиленные и просто встревоженные люди в поисках безопасности готовы отдать себя “под защиту” сильной личности, которой они могут полностью довериться или даже подчиниться. Подобное случилось с Германией после первой мировой.
• создание множества ритуалов, правил и формул поведения, которые оградят нас от любой непредсказуемости, исключат любую возможность неожиданного развития событий. Уже сейчас множество такой информации гуляет по интернету: от правил удаленной работы до правил поведения в карантине.
• готовность любой ценой, даже ценой диктатуры или насилия защищаться от подступающего хаоса. Посмотрите сейчас на то, какие меры введены в Израиле, стране, которая невероятно гордилась своей демократией. 

Сейчас мы частично уже наблюдаем примеры подобного поведения, однако не у всех оно выражается одинаково ярко. Этому тоже есть объяснение, которое заключается в том, что степень устойчивости к утрате той или иной потребности зависит от полноты и регулярности удовлетворения этой потребности в прошлом. Т.е. люди, которые пережили бурные кризисы в прошлом, например, развал советского союза, времена дефицита, войну, более склонны к проявлениям поведения (которое описано выше), компенсирующего недостаток безопасности, стабильности и уверенности в будущем.

Сейчас в интернет-пространстве многие высмеивают таких людей (равно как и тех, кто проявляет социальную ответственность). Поступать таким образом неэтично и даже бесчеловечно. То, что мы должны как люди сделать в подобной ситуации - это проявить поддержку, понимание, оказать помощь. Но не смеяться, не унижать, не травить людей, которые пострадали от кризисов в прошлом, либо жизнь которых находится в постоянном дефиците безопасности и стабильности. Давайте будем более внимательны к окружающим и понаблюдаем спокойно за своей собственной реакцией на сложившуюся ситуацию.